Umowa wspólników w spółce z o.o. – co powinna regulować i dlaczego sama umowa spółki nie wystarczy?

Kiedy warto zawrzeć umowę wspólników?

Taki dokument jest szczególnie przydatny, gdy spółka ma co najmniej dwóch aktywnych founderów, udziały nie odpowiadają faktycznemu zaangażowaniu, część wspólników finansuje działalność, a inni odpowiadają za produkt albo sprzedaż. Umowa pomaga również po wejściu inwestora, gdy dotychczasowy, nieformalny sposób podejmowania decyzji przestaje wystarczać.

Nie chodzi o przewidzenie każdego możliwego konfliktu. Celem jest ustalenie, kto podejmuje najważniejsze decyzje, czego można oczekiwać od pozostałych wspólników oraz jak bezpiecznie przeprowadzić finansowanie, zmianę składu właścicielskiego albo sprzedaż spółki.

Umowa wspólników i umowa spółki pełnią różne funkcje

Umowa spółki jest dokumentem korporacyjnym i podlega ujawnieniu w aktach rejestrowych. Umowa wspólników ma charakter kontraktowy, zwykle pozostaje poufna i wiąże osoby, które ją zawarły. Pozwala więc szerzej opisać zobowiązania biznesowe, finansowanie, poufność, zakaz konkurencji oraz zasady wyjścia.

Nie oznacza to, że każdy mechanizm można skutecznie pozostawić wyłącznie w umowie wspólników. Kodeks spółek handlowych wymaga, aby określone prawa lub ograniczenia wynikały z umowy spółki. Dotyczy to między innymi uprzywilejowania udziałów, szczególnych korzyści przyznanych wspólnikowi, dodatkowych obowiązków wobec spółki oraz korporacyjnych ograniczeń zbywania udziałów.

Dokumenty powinny być projektowane równolegle. Jeżeli umowa wspólników przewiduje prawo powołania członka zarządu, szczególną większość albo obowiązek uzyskania zgody na zbycie udziałów, trzeba sprawdzić, które elementy należy powtórzyć w umowie spółki, aby wywoływały zamierzony skutek korporacyjny.

Podejmowanie decyzji i sprawy zastrzeżone

Umowa powinna rozdzielać codzienne prowadzenie biznesu od decyzji, które wymagają zgody wspólników albo określonej większości. Katalog spraw zastrzeżonych może obejmować zatwierdzenie budżetu, zaciągnięcie istotnego finansowania, zmianę profilu działalności, sprzedaż kluczowych aktywów, transakcję z podmiotem powiązanym, emisję nowych udziałów lub zmianę wynagrodzenia founderów.

Progi kwotowe i procedura wyrażania zgody muszą odpowiadać skali spółki. Zbyt szeroki katalog prowadzi do paraliżu operacyjnego, a zbyt ogólny nie daje realnej ochrony mniejszościowemu wspólnikowi.

Trzeba również pamiętać, że zarząd prowadzi sprawy spółki i ją reprezentuje, a jego prawa do reprezentacji nie można ograniczyć ze skutkiem wobec osób trzecich. Wewnętrzne naruszenie katalogu spraw zastrzeżonych nie zawsze unieważni umowę zawartą z kontrahentem. Dlatego mechanizm powinien łączyć właściwe regulacje korporacyjne z odpowiedzialnością za naruszenie ustaleń wspólników.

Skład zarządu i dostęp do informacji

Wspólnicy powinni ustalić, kto może wskazywać członków zarządu, jak długo trwa ich kadencja i kiedy można ich odwołać. Jeżeli prawo powołania konkretnej osoby ma być uprawnieniem osobistym wspólnika, należy odpowiednio ukształtować umowę spółki.

Warto opisać również standard raportowania: miesięczne wyniki, wykonanie budżetu, stan gotówki, istotne umowy, spory i zobowiązania. Dostęp do informacji powinien chronić inwestora lub wspólnika niezaangażowanego operacyjnie, ale nie może dezorganizować pracy spółki ani prowadzić do ujawnienia danych konkurentowi.

Finansowanie spółki i kolejne rundy

Samo wskazanie procentowego udziału w kapitale nie odpowiada na pytanie, kto finansuje działalność. Umowa może określać plan początkowego finansowania, zasady pożyczek wspólników, dopłat, podwyższenia kapitału oraz konsekwencje niewniesienia uzgodnionych środków.

Przed kolejną rundą trzeba ustalić, czy wspólnicy mają obowiązek uczestniczyć w finansowaniu, czy jedynie prawo zachowania swojego udziału. Znaczenie ma także wycena, pierwszeństwo objęcia nowych udziałów, możliwość wejścia inwestora mimo sprzeciwu jednego wspólnika oraz sposób podziału kosztów transakcji.

Mechanizm nie powinien zmuszać wspólnika do nieograniczonego finansowania spółki. Kwoty, terminy, rodzaj instrumentu i skutki braku wpłaty muszą być możliwe do ustalenia na podstawie dokumentu.

Ograniczenia sprzedaży udziałów

Wspólnicy mogą wprowadzić okres, w którym nie sprzedają udziałów, prawo pierwszeństwa albo pierwokupu, zgodę na zbycie oraz wyjątki dla transferów do podmiotów powiązanych. Każdy mechanizm powinien określać terminy, wymagane informacje o nabywcy, sposób zawiadomienia i konsekwencje braku odpowiedzi.

Kodeks spółek handlowych pozwala uzależnić zbycie udziału od zgody spółki lub ograniczyć je w inny sposób w umowie spółki. Sama umowa sprzedaży udziałów co do zasady wymaga formy pisemnej z podpisami notarialnie poświadczonymi. Opcje, zobowiązania do przyszłej sprzedaży i pełnomocnictwa trzeba zatem projektować z uwzględnieniem wymaganej formy oraz konkretnego sposobu wykonania.

Tag along, drag along i wspólna sprzedaż spółki

Tag along chroni wspólnika, który nie kontroluje transakcji, pozwalając mu dołączyć do sprzedaży na uzgodnionych warunkach. Drag along umożliwia większości doprowadzenie do sprzedaży także udziałów pozostałych wspólników, jeżeli spełnione są warunki określone w umowie.

Nie wystarczy jednak samo użycie angielskiej nazwy. Trzeba wskazać próg uruchomienia prawa, minimalne warunki transakcji, sposób podziału ceny, zakres oświadczeń i odpowiedzialności sprzedających, reguły dotyczące escrow lub earn-out oraz konsekwencje odmowy podpisania dokumentów.

Mniejszościowy wspólnik nie powinien odpowiadać za działalność spółki w takim samym zakresie jak founder zarządzający biznesem. Warto więc odróżnić zapewnienia dotyczące własności udziałów od biznesowych zapewnień o spółce i ustalić indywidualne limity odpowiedzialności.

Deadlock wymaga procedury, a nie jednego hasła

Przy układzie 50/50 brak porozumienia może zatrzymać budżet, finansowanie albo kluczową umowę. Procedura deadlock powinna najpierw dokładnie określić, które spory ją uruchamiają. Zwykła różnica zdań operacyjnych nie powinna automatycznie prowadzić do przymusowej sprzedaży udziałów.

Rozwiązaniem może być eskalacja do founderów, mediacja, opinia niezależnego eksperta w sprawie technicznej albo procedura wykupu udziałów. Mechanizmy typu buy-sell muszą uwzględniać dostęp wspólników do finansowania. W przeciwnym razie pozornie symetryczna procedura daje przewagę stronie dysponującej większym kapitałem.

Odejście foundera, konkurencja i własność intelektualna

Jeżeli wartość spółki zależy od dalszej pracy founderów, umowa powinna regulować skutki rezygnacji, długotrwałej nieobecności, naruszenia obowiązków albo zakończenia współpracy. Można powiązać część udziałów z okresem zaangażowania, przewidzieć opcję odkupu i rozróżnić sytuację good leaver od bad leaver. Zdarzenia oraz sposób ustalenia ceny muszą być opisane konkretnie.

Zakaz konkurencji i zakaz pozyskiwania zespołu powinny chronić uzasadniony interes spółki, ale nie być szersze niż potrzebne. Należy też upewnić się, że prawa do kodu, marki, domen, baz danych i innych kluczowych aktywów rzeczywiście należą do spółki, a nie do jednego z founderów albo jego wcześniejszej działalności.

Umowę trzeba aktualizować wraz z rozwojem spółki

Dokument przygotowany dla dwóch founderów może przestać działać po wejściu inwestora, utworzeniu programu motywacyjnego albo zmianie modelu finansowania. Umowa powinna określać sposób przystępowania nowych wspólników, relację do przyszłych dokumentów inwestycyjnych oraz zasady pierwszeństwa w razie sprzeczności.

Przegląd jest potrzebny również przed rundą lub sprzedażą spółki. Niespójność umowy wspólników, umowy spółki, księgi udziałów i wcześniejszych opcji często ujawnia się dopiero w due diligence, gdy czas na uporządkowanie dokumentów jest ograniczony.